1. El modelo tradicional de negociación y la realidad peruana
¿Puede una empresa enfrentar un proceso de negociación colectiva aplicando únicamente el “método Harvard” de negociación, sin un entendimiento profundo del marco jurídico laboral y del poder colectivo? Para empresario peruano experto en cerrar transacciones complejas, que domina el arte de "separar a las personas del problema", la respuesta lógica sería un sí rotundo. Después de todo, si la negociación basada en intereses funciona en fusiones y contratos internacionales, ¿por qué no habría de funcionar con su propio personal?
Sin embargo, la realidad suele imponer una corrección severa. Tras aplicar rigurosamente los siete elementos de Fisher y Ury (intereses en lugar de posiciones, agrandar el pastel, BATNA o MAAN, criterios de legitimidad, relación, comunicación y compromiso), muchos líderes se encuentran súbitamente frente a una huelga indefinida o un arbitraje donde, paradójicamente, el destino económico de la compañía será impuesto por abogados.
De esta manera, la experiencia en el mercado peruano demuestra que la negociación colectiva posee una estructura que la diferencia radicalmente de cualquier transacción privada. La respuesta es tan directa como incómoda: la negociación colectiva no es una transacción comercial; es un ejercicio de distribución de poder social y recursos dentro de una relación continua, jerárquica y legalmente regulada.
2. Se negocia mucho más que un contrato
En el Perú, la negociación colectiva está regulada por el Texto Único Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo y, a diferencia de una negociación comercial, este no es un espacio meramente voluntario, sino un procedimiento con etapas, plazos, reglas de legitimidad, y mecanismos de presión como la huelga y el arbitraje.
¿Qué está realmente en juego? Mucho más que una cláusula salarial. Se define el costo laboral de los próximos años, la estabilidad operativa, la exposición mediática y, sobre todo, la reputación corporativa.
En un entorno de alto escrutinio ESG (Environmental, Social and Governance), donde inversionistas institucionales y demás stakeholders evalúan indicadores de relaciones laborales y conflictividad, la manera en que una empresa gestiona su negociación colectiva impacta directamente en su valor, acceso a capital y posicionamiento en el mercado.
Para los trabajadores, el proceso puede significar mejoras salariales y de condiciones laborales; mientras que, para los empleadores, puede implicar incrementos estructurales de costos no alineados al negocio, rigidez organizativa como también oportunidad para rediseñar esquemas de productividad. Asimismo, un mal acuerdo puede elevar los costos estructurales sin criterio técnico, generando un precedente insostenible. Una negociación fallida en sectores estratégicos puede paralizar una unidad minera o una planta industrial, con pérdidas que escalan a millones por día.
3. La negociación colectiva: ni libre ni voluntaria
La principal diferencia radica en el origen y la obligatoriedad. En una negociación tradicional, si no hay acuerdo, las partes se retiran (el famoso MAAN o BATNA). En el Perú, el empleador tiene el deber legal de negociar. Si no hay acuerdo en el trato directo, el sindicato puede forzar un arbitraje. Aquí, el modelo de negociación de Harvard colapsa: su alternativa al acuerdo no es retirarse, sino dejar que un tercero decida por usted bajo un modelo de todo o nada.
De esta manera, la negociación colectiva no es libre, ya que está fuertemente regulada por normas que definen quién puede negociar y qué materias se pueden tratar, facilidades de negociación, intervenciones de terceros, entre otros, con lo cual existe un mecanismo de coerción legal (la huelga o el arbitraje) que no existe en una negociación comercial.
Así también, el modelo tradicional de negociación busca "agrandar el pastel" (ganar-ganar); sin embargo, gran parte de la negociación laboral es distributiva (ganar-perder), pues el salario o los beneficios que gana el trabajador los pierde la empresa en su margen de beneficio, y viceversa. Además, las técnicas colaborativas buscan minimizar la confrontación, mientras que, en el ámbito laboral, el conflicto, la amenaza de huelga y la presión -que conforman el "ritual" de la negociación- son herramientas usuales y, a veces, necesarias para equilibrar el poder y promover acuerdos, especialmente en un contexto de desconfianza mutua.
Por otro lado, en una negociación colectiva no solo se negocia dinero -aunque tradicionalmente es lo más relevante-, sino que también se negocian derechos, posiciones laborales, seguridad y poder de decisión, que son factores emocionales e ideológicos que hacen difícil la "separación de las personas del problema" que propone el modelo de negociación tradicional.
De esta manera, la negociación colectiva peruana se mueve en un entorno complejo, de alta exposición pública y presión regulatoria, siendo un proceso jurídico-social con asimetrías de poder y reglas propias (y hasta un ritual práctico), donde las herramientas de negociación tradicional son necesarias pero insuficientes si no se integran con una estrategia legal, institucional y reputacional específica.
4. El enfoque multidimensional en la negociación colectiva
Ste enfoque parte de la teoría de Walton y McKersie, quienes postulan que la negociación laboral no es un evento único, sino la suma de cuatro procesos que ocurren simultáneamente.
El primero de dichos procesos es el de la negociación distributiva, donde la lucha es por el recurso escaso (el dinero) y, por ello, domina el ganar-perder: lo que gana el sindicato es una disminución de la utilidad o del presupuesto de inversión de la compañía. Además de dinero, aquí también se negocia poder, por lo que es naturalmente conflictivo.
Ahora bien, es un error entrar a la mesa creyendo que toda la negociación es distributiva, lo que genera un clima de confrontación desde el día uno, pues se vuelve un ritual de regateo con desgaste, para ver quién cede primero cerca de la cifra de equilibrio.
Por ello, el segundo proceso es la negociación integrativa, que busca crear valor. Aquí es donde entraría el modelo de negociación de Harvard, pues se buscan puntos donde ambas partes ganen sin perjudicar a la otra, expandiendo la torta antes de repartirla.
En el Perú, suele ser difícil este proceso por la desconfianza que usualmente existe entre las partes, pero es posible donde los intereses confluyan y pueda encontrarse beneficio para ambas partes. Este proceso requiere tiempo de negociación, búsqueda de alternativas y mucha comunicación entre las partes.
Luego tenemos al proceso de gestión de las actitudes, que evalúa el clima de confianza. Este proceso trata sobre la relación entre las partes, para definir si se ven como enemigos o como socios. Por ello, este proceso puede iniciar mucho antes que la presentación del pliego de reclamos, siendo el resultado del trato que hay entre las partes en el día a día, y es así que se enfoca en la relación a largo plazo, influyendo en el éxito del proceso de negociación integrativa, así como en bajarle la tensión al proceso de negociación distributiva.
Por último, tenemos el proceso de negociación intraorganizacional, o la negociación interna, el cual implica que el negociador no solo negocia con la otra parte, sino con su propia gente. Del lado del sindicato, el dirigente debe negociar con las bases, pudiendo tener afiliados con un perfil radical y con altas expectativas, con lo cual será muy difícil que un dirigente firme un acuerdo, aunque esté de acuerdo con el mismo, si es que ello implica que las bases lo rechacen.
5. Hacia la gestión estratégica del conflicto
Como puede verse, entender la negociación colectiva en el Perú es jugar varios partidos a la vez, entendiendo qué aspecto de la negociación es distributivo (por lo general lo económico), qué puede tener un enfoque integrativo (asuntos menos conflictivos pero de beneficio mutuo), ver la estructuración de actitudes o el clima de confianza (si hay confianza es más fluida la comunicación), como también definir cuáles son las mesas de negociación interna que tiene cada parte, y la influencia de aquellas en su decisión.
Mientras el modelo tradicional asume la racionalidad absoluta, la negociación colectiva en el Perú está teñida por el deber legal, la asimetría informativa y las sombras de la huelga o el arbitraje. No entender estas diferencias es entrar a jugar fútbol con un manual de etiqueta.
La negociación laboral es un ejercicio de equilibrio multidimensional. Si solo nos enfocamos en el número, terminaremos en un arbitraje ciego; si solo nos enfocamos en el clima y la relación, hipotecaremos la rentabilidad de la compañía. La confianza y la comunicación deben trabajarse los 365 días del año para que, al llegar el pliego de reclamos, la empresa tenga la legitimidad necesaria para proponer soluciones disruptivas.
En el Perú, la paz laboral no se compra con concesiones de último minuto, se construye con una estrategia que entienda que, en esta mesa, la ley y el poder pesan tanto como la razón.
